Un’azienda vincente sviluppa un portafoglio di attività fra loro integrate, sia pur differenziate in termini di segmenti o settori di mercato serviti. L’integrazione tra le diverse aree di business (SBU/ASA), fra loro complementari e sinergiche, determina i tratti distintivi e la competitività dell’impresa.
Lo sviluppo del portafoglio
Un’azienda dinamica crea e/o vaglia sistematicamente nuove opportunità per:
- acquisire tecnologie vantaggiose
- migliorare i processi di produzione
- migliorare i processi di distribuzione dei prodotti e servizi
- migliorare le modalità di comunicazione con i clienti
- promuovere la vendita dei propri prodotti e servizi in nuove aree di mercato
- migliorare l’organizzazione e integrazione operativa
- sviluppare nuovi prodotti e servizi
- acquisire di attività esistenti
- cedere rami di attività non strategici.
Ciascuna iniziativa di sviluppo rappresenta un progetto a cui è associato un investimento ed un ritorno economico. Le aziende tendono a privilegiare le opportunità di sviluppo che hanno una redditività più elevata e quindi tempi di ritorno più brevi. Spesso, tuttavia, non è solo la redditività a costituire il criterio per la determinazione delle priorità di sviluppo.
Sinergie operative
L’acquisizione o sviluppo di una nuova attività può generare sinergie operative che consentono all’azienda di incrementare i flussi di reddito per effetto di una combinazione di elementi:
- economie di scala, derivanti da una ripartizione dei costi fissi su una base più ampia
- dinamiche favorevoli sui prezzi di vendita o di acquisto
- integrazione dei canali distributivi
- sfruttamento di competenze funzionali complementari
Ad esempio, una società multiutility (gas, acqua, rifiuti, ecc.) può trarre grandi vantaggi dal mettere a fattor comune i seguenti elementi:
- competenze specifiche per la gestione di servizi pubblici locali (rapporti con enti concedenti, con autorità di bacino e autorità regionali e nazionali)
- sistema cartografico territoriale
- informazioni sull’utenza servita e sistemi di bollettazione
- presenza di basi e squadre operative sul territorio.
Integrazione e complementarità
Le sinergie operative si producono laddove vi sia una complementarità delle diverse aree di attività ed è pertanto importante potere promuovere uno sviluppo coerente con le possibilità di integrazione delle diverse aree di attività.
L’assenza di integrazione o complementarità tra le diverse SBU/ASA dell’impresa non è tuttavia un caso isolato. Spesso l’azienda cresce sviluppando iniziative su base opportunistica che non sempre sviluppano sinergie operative o commerciali significative.
Sinergie finanziarie
Le sinergie finanziarie sono tipicamente associate ad operazioni di acquisizione o fusione di attività, e si producono per effetto di:
- incremento della capacità di credito (grazie, ad esempio, ad una maggiore stabilità dei flussi di cassa)
- diversificazione (la diversificazione, che contribuisce a stabilizzare i flussi di cassa, può tuttavia comportare una minore focalizzazione sulle attività, con un effetto nettonegativo anziché positivo)
- beneficio fiscale (con la fusione di società possono emergere maggiori valori delle attività, frequentemente con una tassazione ad aliquote inferiori a quelle correnti e con un conseguente vantaggio nell’utilizzo di maggiori ammortamenti; possono altresì emergere perdite pregresse sfruttabili per ridurre l’imponibile fiscale)
- incremento della capacità di investimento (si può verificare per effetto di una migliore massa critica o per una maggiore facilità di accesso al mercato dei capitali apportata da una delle due attività).
Fare sistema
Le dimensioni ridotte spesso frenano le ambizioni di sviluppo dell’impresa. Per identificare e vagliare opportunità di investimento finanziario possono essere d’aiuto alcuni canali:
- associazioni di categoria
- banche d’affari
- istituzioni finanziarie
- consulenti specializzati
- fondi di Private Equity.
Pianificazione e selezione
La disponibilità di opzioni di sviluppo “cantierabili” è essenziale per potere effettuare scelte vincenti, governando l’azienda in tempi di incertezza.
La volatilità dei mercati suggerisce di non rinunciare alle opportunità di sviluppo offerte da attività diversificate in termini operativi o di mercato, purché queste siano suscettibili di crescita.